p39 ダブル・ループ学習：事実の因果関係のサイクルとメンタル・モデルのサイクルを回すイメージ？
p46 中核的な学習能力 ５つのディシプリン ツール・メソッド
１．共創的に対話する力 ①メンタル・モデル 心理ﾃｽﾄ、ｼﾅﾘｵ･ﾌﾟﾗﾝﾆﾝｸﾞ
②チーム学習 ﾜｲｶﾞﾔ、ﾁｪｯｸ･ｲﾝ/ｱｳﾄ
２．複雑性を理解する力 ③システム思考 TPS、TQM、TOC、SECI
３．志を育成する力 ④自己マスタリー ﾋﾞｼﾞｮﾝ･ｸｴｽﾄ､ｽﾃﾚﾝｸﾞｽ･ﾌｧｲﾝﾀﾞｰ
⑤共有ビジョン ビジョン・メイク
p67 ティッピング・ポイント：システム内の17%の人が受け入れた時がそのポイント
p90 「あなたはどんな時にワクワクしますか？」
「あなたが輝いている瞬間はどんな時ですか？」
「どのようなあなたの強みがそれを可能にしますか？」
p196 推論のはしご：現実の状況→認識した状況→解釈→前提→結論→信念・世界観→行動
p200 メンタル・モデルへの対処：①気づく→②内省する→③行動レパートリーを広げる
＞「行動と学習モデル」や「ＯＪＥ」とも近い
p223 組織の成功エンジン→関係性の質→思考の質→行動の質→結果の質
p230 話し方と聞き方の４つのレベル：ダウンローディング→ディベート→ダイアログ→プレゼンシング
p240 一人だけで「私は合奏の達人である」とは言えないように、一人で「私はチーム学習の名手である」と言えるものではありません。
p279 氷山モデル：メンタル・モデル→構造→パターン→できごと
p282 「船をつくりたかったら、人に作業を割り振るのではなく、はてしなく続く広大な海を慕うことを教えよ」サン・テグジュペリ
p283 「ビジョンが何であるかは関係ない。要はビジョンが何をなすかである。」ロバート・フリッツ
p284 ピーター・センゲは組織の共有ビジョンに対する行動意欲を７段階に分けて紹介してます。①無関心、②反抗、③嫌々ながらの追従、④形だけの追従、⑤心からの追従、⑥参画、⑦コミットメント
p286 ドラッカーは、企業にとっての利益は人体にとっての酸素のようなものと説明しています。（中略）人の営みにたとえると、「私は息を吸うために生きている」と言うに等しいことだからです。
p316 組織開発の初期における典型的な変革課題：①時間の不足、②支援の不足、③自身の関与への逡巡、④言行不一致
p323 人は変わることに抵抗するのではなく、変化を強要されることに抵抗するものです。
p344 経営戦略演習：ビールゲーム、生産ゲーム、未来水産株式会社、ピープル・エクスプレス、Ｂ＆Ｂ株式会社
p357 ドネラ・メドウズは、階層制はシステムがうまく機能するためには必要なシステム特性の一つであるとしながら、多くの階層に分化するシステムは機能不全に陥りがちであることを指摘しています。その機能不全の２つのパターンは、縦割り主義と官僚主義です。
p358 環境変化の激しい今日、中央集権的な組織の限界が語られています。たとえば、サプライチェーンのすべての要素を自社内に備えた垂直統合型の企業よりも、むしろブランドや機能別に特化した組織の組み合わせによって成り立つネットワーク型の組織のほうが、環境変化により迅速に適応し、その競争力を強めているとされています。（中略）このような背景から、時代が志向しているのはより自律・分散型の組織と言えるでしょう。
p382 Ｕプロセスに見られる一連の学習ディシプリンの展開は、しばしばデザイン・シンキングとの類似性を指摘されます。（中略）「ディープ・ダイブ」と呼ばれる、意図的に創り出した混沌状況の果てに浮かび上がったインスピレーションをすぐにプロトタイプ化するのですが、Ｕプロセスと共通する点が多く興味深いです。
